Erneuerung

Erneuerungsprojekte werden fast immer

… technisch-instrumentell interpretiert. Dabei leisten Zertifizierungskonzepte zweifellos unverzichtbare Dienste. Die Dimension der Kommunikation im Erneuerungsprozess wird jedoch immer noch kaum oder gar nicht berücksichtigt. Und die manchmal vernehmbare, wichtige Einsicht, dass mehr Kommunikation auch mehr bringen kann, ist allenfalls ein Nebenprodukt der durchgeführten Maßnahmen.

Denn unter dem Leitbild der Qualitätssteigerung fallen Erneuerungsprojekte allzu oft in die Hände von Managern, die zu vielem, aber ganz bestimmt nicht zur kreativen Gestaltung neigen. Als Technokraten gehen sie Neugestaltungen stets mit den falschen Mitteln an. Die angestrebte grundlegende Neugestaltungen formulieren sie bezeichnenderweise als ein ’Zurück’.

Wie kommt es zu diesem Fehlverhalten? Liegt’s am Druck, Ergebnisse schnell erzielen zu müssen, oder erfolgt der Rückgriff auf herkömmliche Instrumente und Methoden des Handelns nur allzu gern aus Bequemlichkeit.

Neue Methoden sind nicht kurzfristig erlernbar und verweigern sich zumeist auch hartnäckig jeder logischen Ableitung.

Auf diese Weise reicht der Wille zur grundlegenden Erneuerung nur für eine Re-Strukturierung, bei der folgerichtig Wertvorstellungen und Fähigkeitsprofile vorherrschen, die für zukunftentscheidende Projekte nicht wichtig und auf das Projekt Erneuerung zerstörend wirken.

Berechenbarkeit und Präzision haben ihre Bedeutung, sind aber nicht die Quelle des Erfolgs.

Bleibt dieser Grundsatz unbeachtet, stellt sich – vorsichtig formuliert – Unbehagen ein. Managementsysteme sind deshalb aber nicht grundsätzlich in Frage zu stellen. Ganz im Gegenteil!

Mit möglichst großer Distanz zum Tagesgeschäft ist jedoch stets kritisch zu fragen, was sie im speziellen Fall gerade bewirken. Denn auch ein gutes System hat die Eigenschaft, dass seine Struktur zunächst für eine klare Orientierung sorgt, im weiteren Verlauf jedoch total gegenteilig wirkt: Das bedeutet, dass mit zunehmender Projektdauer, eine stetig wachsende Anzahl von Mitarbeitern eifrig damit beschäftigt wird, die Systematik von Qualitätsprozessen auswendig zu lernen und so durch eine zu starke Konzentration auf Organisationsleistungen blind für Sinnzusammenhänge wird.

Die Möglichkeit, dass es zu Prozess-Mutationen kommt, ist somit beachtlich: Aus anfangs präzis geplanten Erneuerungsvorhaben wird ein aufgeblähtes Gebilde vom kaum noch überschaubarer Komplexität. Die Zeit, die durch einzelne Projektschritte eingespart wurde, wird durch die Bearbeitung der Projekte insgesamt wieder aufgezehrt.

Aus dieser Entwicklung sind offensichtlich nur folgende Schlüsse zu ziehen:

  • Systeme und Instrumente zur Qualitätsverbesserung müssen so lange weiterentwickelt werden, bis sie von den Beteiligten in die dynamischen Abläufe der Arbeitsprozesse hineinmodelliert werden können.
  • Systeme und Instrumente zur Qualitätsverbesserung müssen flexibel gestaltbar sein, damit Erneuerungsmaßnahmen zur Effektivitäts- bzw. Effizienzsteigerung schlussendlich prozess- und teamorientiertes Arbeiten erleichtern und nicht durch bürokratische Mehrarbeit belasten.
  • Systeme und Instrumente zur Qualitätsverbesserung setzen – kurz gesagt – eine kulturelle und sozial-integrative Grundlegung von Management-Systemen voraus.

Der Bedarf an systemtechnischer Kompetenz ist gedeckt, gefragt sind jetzt vornehmlich systemisch-kreative Fähigkeiten.

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